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针对于第四种员工，需要给对方明确的指令，然后看结果就好。
结果行，就让他做，结果不行，就绩效说话，几次三番不行，可能就需要N+1了。
这种员工不需要花费太多时间，陈默在使用指令和绩效策略的时候，本身就是在为优化对方做准备了。
本身这种操作是让优化员工合理化，“留痕”和“留证据”是过程，优化是结果。
当然唯一需要挨骂的是HR，这种能力意愿都低的员工是怎么进来的是个问题。
而对于第三种员工，意愿度很强但能力不够的，是需要去教的。
所以这也是为什么陈默在部门内部不断强调案例、分享和复盘的重要性，甚至今年还提高了优秀导师的奖励。
要知道基层员工是不能指望都由陈默或者其他经理、主管去教的。
但是如果在部门里有一套完整的学习内容和成长体系，那这类员工很容易就能从第三类员工升级到第一类员工的。
再来到第二类员工，能力高意愿低的这种。
那作为就需要思考一个问题，他为什么意愿低？
其实无非就是两种情况，一是钱没给够，二是他觉得这个事情不对或者不好。
意愿低可能跟“人”有关，也有可能跟“事”有关，但跟他本身的“技术水平”和“业务能力”无关。
所以遇到这类型员工最标准的做法是去换位思考和共情对方，然后和对方建立起足够的信任。
建立起信任以后这类员工会立马升级到第一类“能力强意愿高”的员工。
但是这并不适用于渡河项目中的业务同事。
因为陈默本质上不是业务部门领导，没有时间也没有必要去和这类人建立信任关系。
更不可能去改变对方的认知，让对方觉得“渡河项目”非常重要。
要知道很多时候改变一个人的认知可比提升他的技能难多了。
陈默的策略就是先把时间花在第一类的员工身上，等马来子公司切换时业务同事会加入项目组，他需要的是给这些第一类同事“授权”和“支持”。
授权说白了就是跟他们谈使命、愿景、价值观和目标就好，不用管到具体的任务和操作上。
陈默也不会要求这些人一定要按照他的方式去做事，更不会去抓考勤看周报。
再具体一点的操作就是陈默自己把目标定好就行，后续的方法对方去想，如果有什么需求，他无条件帮助和支持。
一句话：要人给人，要钱给钱，要时间给时间，要空间给空间。
他的想法是三步走：
第一步由第一类“意愿高、能力高”的员工去完成马来西亚子公司的上线切换工作；
第二步再由第一类员工带着第三类“意愿高、能力低”的员工共同完成中国区的上线切换工作；
第三步则是第三类员工在第一类员工的教导下技能提高以后，成为后期全球上线切换的种子，带领其他业务同事完成整个切换工作。
