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愿意写、认真写的，至少态度是积极的；
写得言之有物、逻辑清晰的，说明脑子清楚，有想法；
能提出专业建议的，则体现了其专业素养和思考深度。
这相当于一次无声的摸底考试。
而随后的一对一访谈，则是基于书面汇报的深化和验证。
有了书面材料打底，访谈效率会高很多，可以直奔主题，深入探讨。
同时也能通过面对面的交流，观察对方的反应、情绪，更好地判断其真实想法和潜在能力。
这一套组合拳打下来，他就能对团队的核心骨干有一个比较全面的认识，也能从中发现那些真正有想法、能做事的人才。
接下来几天，李文涛一边处理日常事务，熟悉各个项目的进展，一边仔细阅读陆续提交上来的书面汇报。
正如他所料，汇报的质量参差不齐。
有的洋洋洒洒数千字，数据详实，建议具体，充满了对工作的热情和思考；
有的则寥寥数百字，泛泛而谈，多是些正确的废话；
还有极少数拖延甚至敷衍了事。
他特意留意了张福全、赵宏明、徐双龙以及解决方案部部长赵坤的汇报。
赵坤的汇报篇幅不长，但逻辑极其严谨，观点犀利，直指跨部门协作中的深层矛盾，彰显出其老辣的经验和高层视角。
虽说对方兼任了解决方案部部长，但实际上赵坤是和自己平级，也是汇报给陈总的。
布置作业的小杨明显忽略了这一点，但人赵坤总还是把“汇报”材料提上来了，且言之有物。
IT真是能人不少啊，赵坤总就这养气功夫都值得他李文涛学习。
赵宏明的汇报充满了技术细节和具体案例，聚焦于系统实施流程中的瓶颈和自动化改进可能性，典型的实干派风格。
徐双龙的汇报则显得四平八稳，既肯定了现有成绩，也提出了一些关于区域IT服务标准化和知识沉淀的建议，看得出经过精心打磨，带着几分谨慎和试探。
张福全的汇报情感色彩最浓，大篇幅描述了运维团队的不易和取得的成绩，但在改进建议方面相对笼统，多是一些“加强培训”、“优化工具”之类的常规表述。
李文涛将所有汇报中有价值的观点和建议逐一摘录出来，分类整理。
他发现，员工们提及的“做得好的方面”高度集中：流程规范、技术积累深厚、团队执行力强、关键时刻能扛事、陈总领导有力方向清晰。
而“改进建议”则五花八门，但经过归纳，主要集中在几个领域：
工具平台自动化程度有待提升；
部分流程繁琐效率低下；
跨部门协作存在壁垒；
知识共享不够顺畅；
一些老旧系统技术债沉重；
以及员工职业发展路径可以更清晰。
这些发现让他心中渐渐有底了。
陈总强调的“稳定”，恰恰是部门最大的优势所在，需要呵护和保持。
而“提升效率”和“适度创新”，则与员工反映最强烈的改进点高度重合。
这说明上下同欲，改革的内在动力是存在的。
他尤其注意到，关于自动化、工具化、知识库优化、AI辅助运维等方面的建议，与陈默提到的“创新”方向不谋而合。
